in Business Life

Blaupause für die Digitalisierung – die New York Times in 2020

Digitalisierung New York Times

Journalism That Stands Apart“ ist ein bemerkenswerter Artikel der New York Times zur Zukunft des Journalismus. Eine Gruppe von sieben Redakteuren, die Group 2020, beschäftigte sich die letzten Jahre damit, wie die Times in drei Jahren aussehen muss. Ihre Kernaussage ist: die Zeitung muss sich radikal wandeln, oder sie wird im Jahr 2020 nicht mehr zukunftsfähig sein. Die Journalisten schreiben:

The Times is uniquely well positioned to take advantage of today’s changing media landscape — but also vulnerable to decline if we do not transform ourselves quickly.

Die sieben Journalisten befragten Mitarbeiter der Times sowie externe Experten. Das Ergebnis ist das Beste, was ich zur Zukunft der Medien gelesen habe. Sicher: es enthält die üblichen Passagen à la „wir sind schon gut, müssen aber noch besser werden.“ Allerdings spricht die Group 2020 klare Empfehlungen aus, wie sich das Unternehmen weiterentwickeln muss. Und zeigt die Konsequenzen des Nichtstun auf.

Auch wer nichts mit Journalismus zu tun hat, sollte sich den Artikel – oder diesen Blogpost – durchlesen und teilen. Er enthält Wahrheiten, die auf traditionelle (Multichannel-)Händler genauso zutreffen wie auf den industrielle Hidden-Champion aus dem Schwarzwald. Und natürlich auf Medienhäuser.

Das Zielbild: Wie verdienen wir Geld?

Die Group 2020 schreibt im Report:

We are, in the simplest terms, a subscription-first business. Our focus on subscribers sets us apart in crucial ways from many other media organizations. We are not trying to maximize clicks and sell low-margin advertising against them. We are not trying to win a pageviews arms race.

Dieser Punkt ist wichtig. Nachrichtenpublikationen verlieren heute im Printbereich Umsatz, schaffen es gleichzeitig nicht über digitale Geschäftsmodell ausreichend neue Erlösquellen aufzubauen. News-Websites probieren v.a. durch Werbung den Umsatz zu steigern. Werbe-Umsatz steigt über (a) mehr Reichweite oder (b) höhere Vermarktungserlöse. Höhere Vermarktungserlöse beobachte ich im Markt nicht. Die meisten Publikation versuchen daher ihre Reichweite steigern. Dies passiert durch Clickbaits, also klickstarke Artikel für die breite Masse.

Wer in letzter Zeit den Stern angeschaut hat, weiß wovon ich spreche. Die letzten beiden Facebook-Artikel: „Tinder – nie mehr ‚Hey du‘ – so antwortet euch jedes Match“ und „250 Millionen Dollar! So lebt es sich in der teuersten Villa der USA“. Mit „Sensationsmeldungen“ dieser Art hat der Stern in den letzten Jahren Marktanteile und Reichweite gewonnen.

Wohin das auf Dauer führt zeigt John Oliver in seinem guten Beitrag „Journalism“.

Gute Qualität von Artikeln und hohe Reichweite gehen (leider) nicht immer einher. Aber gerade heute – Trump, AfD & Co – brauchen wir unbedingt unabhängige Medien. Zudem ist eine reine Monetarisierung über Werbung nicht nachhaltig in einer Welt, in der sich Werbegeld zunehmend zu Facebook & Google verlagert – weg von den Websites der Content-Ersteller.

Die New York Times hat sich klar positioniert und gesagt: „Wir sind ein Abo-Geschäftsmodell. Wir möchten, dass Leser für Inhalte zahlen. Das ist unsere Säule der Zukunft.“ Die Bezahlung ist wichtig, damit ein hoher, qualitativer Standard gehalten werden kann. Interessant ist, dass bei der Times der Umsatz über digitale Abomodelle den Umsatz mit Werbung überholt hat. Die Gruppe 2020 sagt:

Make no mistake, this [subscription] is the only way to protect our journalistic ambitions. To do nothing, or to be timid in imagining the future, would mean being left behind.

Die Basis: Daten, Code & Prozesse

Jedes Unternehmen muss sich seines Kerns bewusst sein. Für die New York Times: gute Inhalte mit Mehrwert für zahlende Nutzer schreiben. Das heißt: Inhalte/Projekte, die auf das Ziel „Abonnenten gewinnen“ einzahlen, bekommen mehr Fokus. Inhalte, die nicht auf das Ziel einzahlen, bekommen weniger Ressourcen. Die sieben Journalisten schreiben:

The Times publishes about 200 pieces of journalism every day. This number typically includes some of the best work published anywhere. It also includes too many stories that lack significant impact or audience. […] The most poorly read stories, it turns out, are often the most “dutiful” — incremental pieces, typically with minimal added context, without visuals and largely undifferentiated from the competition […] We devote a large amount of resources to stories that relatively few people read.

Die Einteilung in gute und schlechte Inhalte ist bestimmt nicht einfach. Daten helfen. Es wurden noch nie so viele Metriken erfasst und Daten gesammelt wie heute. Die Journalisten haben zusammen mit Analysten Daten ausgewertet und aus Daten Insights generiert. Daten für sich haben keinen Wert. Daten, die nicht ausgewertet werden und zu keinen Aktionen führen, haben keinen Wert. Nur aus Insights entstehen Aktionen. Für die Times hieß das: sie haben Gemeinsamkeiten von schlechten Artikeln ausgewertet, aufbereitet und werden in Zukunft weniger davon schreiben.

Heißt auch: die Times braucht neue Kennzahlen, um den Erfolg von Artikel zu messen. Die Gruppe schreibt:

The data and audience insights group, under Laura Evans, is in the latter stages of creating a more sophisticated metric than pageviews, one that tries to measure an article’s value to attracting and retaining subscribers. This metric seems a promising alternative to pageviews.

Die richtigen Leute für den digitalen Wandel

Mehr Qualität, bessere visuelle Inhalte, interaktivere Artikel, bessere Einbindung der Nutzer – das sind gute Ziele, die sich allerdings nur mit passenden Mitarbeitern umsetzen lassen. Die Group 2020 schlägt einen Mix aus (a) besserem Training zu digitalen Inhalten für bestehende Mitarbeiter und (b) das Anwerben von neuen Journalisten, Datenmenschen und Grafikern von außerhalb vor. Eine Erkenntnis: digitaler Wandel lässt sich nicht nur mit nicht-digitalen Mitarbeitern machen, die lange im Unternehmen sind. Zumindest nicht in kurzer Zeit, und genau das ist notwendig.

Interessant finde ich den Punkt: Ziele setzen und diese messen. Die Gruppe schreibt:

Ultimately, goals will work only if they are coupled with accountability. The Times should be more willing to expand teams that are thriving, to change course for teams that don’t appear to have the right approach, to shift resources away from teams that appear to be failing and to change leadership when appropriate.

Ich kenne die Unternehmenskultur der Times nicht. Bei solch deutlichen Worten glaube ich aber, dass es einen Shift bedeutet. Es ist der Wunsch nach einer flexibleren Zuteilung von Ressourcen. Etwas, dass traditionellen Unternehmen und etablierten Mitarbeitern wahrscheinlich schwerfällt. Und es ist der Ruf nach Konsequenz bei Versagen.

Neues Verhältnis zu Print

Spannend finde ich den Abschnitt zum Thema Print. Die gedruckte New York Times hat (noch) viele loyale Leser und ist für einen großen Teil des Umsatzes verantwortlich. Trotzdem lähmt die Ausrichtung auf Print viele Prozesse:

Today, department heads and other coverage leaders must organize much of their day around print rhythms even as they find themselves gravitating toward digital journalism.

Die Schlussfolgerung ist die Rolle von Print deutlich zu reduzieren. Print wird weiter existieren, es ist aber ein „Werbekanal“. Digital gibt die Prozesse vor, Print orientiert sich daran. Konkret wird für Print ein Hub eingerichtet, der sich (a) bei bestehenden Artikeln bedienen kann und einige Print-only Artikel schreibt. Der Kanal steht gleichberechtigt neben digitalen Ablegern wie der Kochseite. Nix Multi-Channel. Digital mit verschiedenen Ablegern, von denen Print einer ist.

Geschwindigkeit ist Trumpf

Ich möchte das Zitat der Group 2020 zur Geschwindigkeit von Digitalisierung hervorheben.

The digital revolution, however, has not stopped. If anything, the changes in our readers’ habits — the ways that they receive news and information and engage with the world — have accelerated in the last several years. We must keep up with these changes.

Wer glaubt, dass das Tempo der Digitalisierung von Prozessen und Unternehmen weniger wird, der irrt.

Was heißt das für alle anderen?

Wie gesagt: der Text ist das Beste, was ich seit langem zur Zukunft der Medien gelesen habe. Klar und schlüssig. Die angesprochenen Punkte gelten in meinen Augen auch für andere Unternehmen, die von der Digitalisierung betroffen sind. Also alle. Was können Takeaways sein?

(1) Das Geschäftsmodell von heute verdient in 10 Jahren nicht mehr unbedingt Geld. Das heißt, Unternehmen müssen schon heute etablierte Prozesse umstellen, auch wenn es zu Lasten der jetzigen Umsatzbringer geht (Print). Eine Umstellung aller Unternehmensprozesse von heute auf morgen klappt nicht ohne Anlauf-/Lernphase. Marcel Weiß brachte in den Exchanges das Beispiel von Uber und Mercedes. Bei Autos wird das Besitzen heute weniger wichtig als das Nutzen. Damit wird der Kundenzugang von Uber & Car2Go zunehmend wichtiger, die Marke des Autos zunehmend unwichtiger. Das wird Margen aus der Automobil-Industrie nehmen. Mercedes & Co müssen sich schon heute über einen direkten Kundenkontakt bemühen, um nicht in die reine Zulieferrolle gedrängt zu werden.

(2) Ohne die richtigen Leute, diejenigen die im digitalen Zeitalter groß geworden sind, kann eine Umstellung nicht gelingen. Und ich muss mir über meinen Kern, Prozesse und verfügbare Daten Gedanken machen. Alex Graf schreibt von „Code und Data“ als Basis eines E-Commerce Geschäftsmodells. Was ist die Basis von eurem Geschäftsmodell?

(3) Und zum Schluss: die Uhr tickt. Für die Times und für alle anderen Unternehmen. Die Digitalisierung wird noch mehr Geschwindigkeit aufnehmen. Und ob die Vorhersagen der Group 2020 erst in 2020 oder schon vorher eintreffen, werden wir sehen.

Fotoquelle: unsplash.com/@amadorloureiroblanco

Geschichte des Hamburger Bieres – nach Ratsherrn Art

„Erst war das Bier da, dann das Brot. Die sogenannte ‚First beer, then bread‘ Theorie“, sagte der Führer bei der Ratsherrn Brauerei. Er hieß nicht Jonas, sondern war der andere mit Bart. „Bier ist eine alte Kunst. Es war wenig Wissen zum Bierbrauen notwendig. Getreide, Wasser, kochen, Hefe aus der Luft dazu – fertig.“

Ich habe bei der Führung der Ratsherrn Brauerei am letzen Samstag viel über die Hamburg Biergeschichte gelernt. Auch einiges über den Herstellungsprozess von Bier, das ich leider schon wieder vergessen habe. Ich verweise auf den Wikipedia-Artikel. Zurück zur Biergeschichte.

Im Mittelalter war Hamburg die Hochburg des Bieres. Die Hamburger kamen durch die Hanse früh mit Händlern in Kontakt, die das Bier aus dem Orient mitbrachten. Das Bier wurde schnell populär. Warum? Bier bedeutete Leben. Das Wasser aus den Fleeten war verschmutzt und nicht trinkbar. Beim Bierbrauen wird das Wasser erhitzt und die meisten Bakterien verschwinden. Trinkst du Wasser, kriegst du Durchfall und stirbst. Trinkst du Bier, überlebst du. Eine einfache Wahrheit, die Mütter mit Babies vor Herausforderungen stellte: gibst du dem Baby Wasser oder Bier? Der durchschnittliche Bierkonsum lag bei fünf Litern am Tag – Babies lagen (wahrscheinlich) drunter. Zu Hochzeiten siedelten 527 Brauerei in Hamburg.

Heute kommt Hamburg auf 11 Brauereien, Tendenz steigend. Was ist in der Zwischenzeit passiert? Einige Dinge: (a) Zwei Weltkriege, (b) die steigende Popularität von anderen Getränken und (c) das Brauereisterben in Deutschland. Der Markt ist konsolidiert und wird von großen Mulitmarken wie Holsten dominiert. Holsten war es auch, der 1997 die altehrwürdige Marke Ratsherrn kaufte. Aus dem Premium Pils wurde Plörre. Die Art Bier, die es an der Tankstelle für ein paar Cent hinterhergeworfen wurde.

2000 musste Holsten durch einen Entscheid des Bundeskartellamts eine Biermarke abgeben. Das war Ratsherrn. 2005 kaufte die Nordmann Gruppe die Marke und startet 2012 die Produktion in den Schanzenhöfen neu. Schon 2016 ist Ratsherrn die zweitgrößte Brauerei (nach Ausstoß) in Hamburg, nach Holsten. Die positive Entwicklung verdankt es der aufstrebenden Craft Beer Bewegung und seiner Experimentierfreude. Nämlich: Neben der Produktionsstraße hat Ratsherrn eine Mikrobrauerei, in welcher sich ein Ire komplett austobt. Mal ein Bier mit Kirschnote, mal in Fässern gelagerte Biere. Die Kreation werden in geringer Stückzahl hergestellt und dann im Shop verkauft. Verkauft sich das Bier gut, kommt es in die große Produktionsstraße. Verkauft es sich schlecht, dann eben nicht. Eine kleiner Markttest, aus dem u.a. das IPA und das Summer Ale hervorgingen.

An alle Bier-Enthusiasten: jeden Freitag findet im Shop bei Ratsherrn ein Beer Tasting statt. Open Bottle quasi. Neben den eigenen Marken werden verschiedene Craft Beer verköstigt. Die Empfehlung des Tages von Nicht-Jonas: Circle 8. Ein lokales Bier aus Hamburg, natürlich aus einer Mikrobrauerei.

Die Tour ist auf jeden Fall witzig und empfehlenswert. Es gibt drei Biere zum Verkosten: das Zwickel, ein Jungbier, welches nur im Fass „serviert“ wird, das Rotbier, mit einer malzigen Note und das fruchtige Male Ale, mit einem Hauch von Zitrusfrüchten.

„Danke für den Besuch. Wir sehen uns an einem Freitag zum Beer Tasting.“, sagte der bärtige Nicht-Jonas zum Abschied. Ja, werden wir!

Rückblick auf das Jahr 2016

Ich schrieb im Januar 2016:

„Jetzt kommt 2016. Ein Jahr mit einigen Herausforderungen (Haus muss fertig werden, etc.). Ich liebe Herausforderungen. Das wird gut.

Die Realität: Das Jahr 2016 war gemischt, wechselhaft ist das passendere Wort. Die Vorhersage war alles in allem gut. Ich teile das Jahr in drei Phasen: Downtime, Reboot & Back on Track.

Phase 1: Downtime

Die Zeit bis April war ein Dreiklang aus Hausbau, Wohnungssuche und Arbeit. Ich verbrachte viel Zeit mit der Koordination von Handwerkern bei den Renovierungsarbeiten. Oftmals stand ich um 06:00 Uhr auf, um vor der Arbeit beim Haus zu sein und die nächsten Arbeitsschritte zu besprechen. Der „normale“ Job bei shopping24 nahm die Zeit bis in den frühen Abend ein. Danach folgte die Wohnungssuche, bzw. das Einrichten der neunen Wohnung am Hammer Park, eine schöne Wohnung in einem grün-weißen Jugendstilhaus. Das zog sich bis März hin und zehrte an den Kräften. Der jährliche Skiurlaub mit der Family brachte eine notwendige Entlastung. Um aus dem Dreiklang einen Vierklang zu machen: in den Monaten begleitete mich die all das, was einen nach dem Ende einer langjährigen Beziehung begleitet.

Phase 2: Reboot

Ab Mai kehrte mehr Ruhe und Struktur in mein Leben ein – endlich. Ich hatte mehr Zeit für Sport und Freizeitaktivitäten. Ich ging regelmäßiger Laufen und habe neben Beachvolleyball mit Badminton angefangen (Dank an Henning). Sportliches Highlight war der xletics-Hindernislauf im September in Grömitz, direkt am Meer. Zu fünft – vier Kollegen von shopping24 waren dabei – liefen wir 21km über Stock & Stein und überwanden 30 Hindernisse.

Mein Bruder und ich fuhren eine Juniwoche nach Irland. Dort blieben wir sieben Tage und machten eine sehr coole Rundreise über Dublin, Newcastle, Belfast und Ballymoney. Die Landschaft war atemberaubend. Gerade die Steilküste und die Causeway Coastal Route bleiben mir in toller Erinnerung. Die Bilder der Reise habt ihr auf dem Blog gesehen.

Apropos Blog: Ich habe wieder angefangen zu schreiben. Vorgenommen hatte ich mir jede Woche einen Blogpost zu veröffentlichen. Bis Juni habe ich dies geschafft, mehr oder weniger. Mit der Lust am Schreiben und den häufigeren Posts stiegen auch die Zugriffszahlen. Yihaa!

Phase 3: Back on Track

Die Frequenz beim Schreiben habe ich nicht gehalten. Warum? Andere Dinge waren einfach wichtiger, allem voran Katharina – meine Freundin seit September. Sie ist der Hauptgrund, warum das wechselhafte Jahr trotz eines schwierigen Anfangs positiv endet. Die Kurzurlaube nach München und Istanbul zum Ende 2016 trugen zum guten Jahresausklang bei. Me happy!

Fazit: Auch wenn 2016 gut endete und meine Vorhersage passend war: 2017 kann gerne weniger wechselhaft werden.

Barcamp Hamburg im Wandel der Zeit

Am 12./13.11.2016 fand das Barcamp Hamburg #10 statt. Zehn Jahre im Internet sind eine Ewigkeit. Daher überrascht es wenig, dass sich auch das Konzept Barcamp in diesen Jahren verändert hat.

Ein Blick zurück: 2007 besuchte ich mein erstes Barcamp in Berlin. Ich arbeitete bei OTTO im Business Development. Das Event war der Hammer: ein toller Austausch, eine aktive Community und gute fachliche Diskussionen. Seitdem verbrachte ich alle paar Monate ein Wochenende auf Barcamps irgendwo in einer deutschen Großstadt. München, Essen, Stuttgart – um ein paar Ausflügen zu nennen. Für einen Barcamp-Besuch gab es mehrere Gründe:

  • Kontakt zur „digitalen Avantgarde“ aufbauen – auf Barcamps waren viele Blogger, Unternehmer & Co. unterwegs. Menschen, die sich als erste mit neuen Entwicklungen, neuen Technologien, neuen Startups und neuen Geschäftsmodellen beschäftigen. Zudem Menschen, deren Meinung ich schätze und die ich gerne zu meinem Netzwerk zähle.
  • OTTO repräsentieren – OTTO war damals sehr viel weniger auf Konferenzen präsent als es jetzt ist. Gute Leute für digitale Themen zu bekommen war damals für ein etabliertes Unternehmen wie OTTO schwierig. Wenn wir also zeigen konnten „Coole Themen beschäftigen uns auch“, dann war das bestimmt nicht verkehrt.
  • Fachlichen Input bekommen – Fachliche Vorträge dominierten den Session-Plan auf Barcamps. Ich konnte Neues lernen, was mich beruflich weiterbringt. Ich konnte eigene Ideen diskutieren.

Um der Barcamp-Community etwas zurückzugeben, holten Alex Graf, Florian Hermsdorf und ich das Barcamp in die Räumlichkeiten der Otto Gruppe. Unterstützt von Internet-Veteranen wie Vivian Pein und Franz Patzig organisierten wir das Event in der Hansestadt. In den Folgejahren wurde das Barcamp Hamburg zu einem der größten und beliebtesten Barcamps in Deutschland. Bis 2013 war ich in der Orga des #BCHH aktiv. Auch danach blieb ich der Veranstaltung eng verbunden.

Sprung zurück ins Jahr 2016. Letztes Wochenende. Barcamp Hamburg 10. Ich war leider nur am Samstag da. Vorab: es hat wieder Spaß gemacht.

Meine Sessions waren: Best of Godzilla in 45 Minuten – garantiert ohne Handlung | Krisenvorsorge – #Preppen | Pod-was? | Du willst, was ich will! – wie geht das? Und natürlich meine eigene Session zusammen mit Arthur & Timo: Marketing Nerds – Für mehr IT im Performance Marketing.

An der Zusammenstellung sieht man bereits: das Themenspektrum ist breit. Die restlichen Themen sind nicht minder breit.

Und genau hier komme ich zu der Veränderung: Das Barcamp Hamburg ist keine Fachveranstaltung mehr. Ich gehe nicht hin, um primär Neues für meinen Beruf mitzunehmen. Der Besuch lohnt sich um über Themen zu sprechen, die mich privat interessieren. So wie Politik, Serien oder Kommunikation. Es geht nicht mehr um PHP Frameworks, E-Commerce Geschäftsmodelle oder den Einsatz neuer Marketing-Kanäle für das Unternehmen. Das ist weder besser noch schlechter als früher. Es ist anders.

Aber wie gesagt: schön war es auf jeden Fall. Ein ganz herzlichen Dankeschön an das Orgateam und Sponsoren.

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WGSN – Die Modemacht, die keiner kennt

Vielleicht kennt ihr das Gefühl: Ihr wollte Kleidung kaufen, geht in der Einkaufsstraße von Laden zu Laden und irgendwie gibt es überall die gleichen Produkte. Ob Nike, H&M oder Tom Tailor. Ähnliche Farben. Ähnlich Schnitte. Ähnliche Trend-Produkte. Warum eigentlich?

Zugegeben: ich kenne das Gefühl weniger, da ich (a) wenig Mode offline kaufe und (b) generell nicht der Genuss-Shopper bin. Die Frage ist dennoch interessant. Und nach der Folge „The Trend Forecast auf meinem Lieblings-Podcast „99% Invisible“ habe ich das Gefühl der Antwort ein Stück näher zu sein. Ein großer Teil der Antwort ist WGSN.

WGSN steht für World Global Style Network. Aber fasst jeder kennt das Unternehmen nur unter seinem Akronym. Nie gehört? Geht mir ähnlich. Das Unternehmen ist selbst der interessierten Öffentlichkeit wenig bekannt.

WGSN sagt Trends der Zukunft vorher – neudeutsch: „Trend Forecasting“. Das machen andere Unternehmen auch, aber im Bereich Design und Mode ist niemand so einflussreich wie WGSN. Das Unternehmen zählt Marken wie H&M, Nike & Levi’s zu seinen Kunden. Genauso wie 6.000 andere Unternehmen in über 100 Ländern und 70.000 Abonnenten – darunter viele Designer, die entscheiden, was ihr morgen tragt. Die Redakteure von WGSN recherchieren Trends und bereiten diese sehr aufwendig auf. Mit Bildern, Beispielen und Videos. Mehr als 250 Reports pro Monat. Die Berichte werden hinter einer Paywall bereitgestellt. Das Ganze hat einen stolzen Preis von mehreren tausend Dollar pro Monat.

Was WGSN von einem Modeblog oder Fashion Magazin unterscheidet: neben Information stellt WGSN auch Design- und Farbmuster zum Download (CAD) bereit. Design-Teams können dies als Basis für eigene Kreationen und Entwürfe nehmen. Genial einfach! Der Nachteil: wenn die Großen der Modeindustrie das alle machen, dann sieht alles gleich aus. Ein Problem, was auch der Marc Worth sah: nach seinem Exit nannte der Gründer sein Unternehmen „ein Monster„.

“Shoppers complain that everything on the high street looks the same, but is it any wonder? Instead of looking for inspiration, brands are relying on templates, and because everyone uses the same templates, there’s no competitive edge.”

Interessant wird es, wenn wir (a) den Einfluss von Unternehmen wie WGSN und (b) digitale Technologien zusammenwerfen.

Im letzten Artikel habe ich mich mit Lesara und der Fast Fashion Branche auseinandergesetzt. Zum Thema Sortiment war die Aussage:

„Wir finden international die besten Trends für Dich“ ist eine Umschreibung für „Wir crawlen verschiedene Quellen und schauen uns die Verkäufe auf anderen Plattformen an. Dann entscheidet ein Algorithmen, welche Produkte wir produzieren.“ Im Gegensatz zu anderen Modeshops wird bei Lesara auf Store-Checks vor Ort verzichtet. Durch eine Orientierung an den Verkäufen von anderen Plattformen (Zalando, Amazon, OTTO, etc.), kann Lesara das Bestandsrisiko senken. Produziert werden nur Muster, Schnitte, Farben, bei denen sich Verkäufer relativ sicher sein können, dass auch Nachfrage besteht.

Damit haben wir drei Treiber im Markt: (a) Die (wenigen) Trendsetter. (b) Die Marken, welche auf WGSN & Co zurückgreifen. (c) Die Daten-Sammler wie Lesara & Edited.

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Daraus resultierend sehe ich zwei Punkte:

  • Sehr wenige Trendsetter bestimmen, was die breite Masse trägt. Durch Services wie WGSN und dem gleichzeitigen Druck immer schneller mehr Kollektionen auf den Markt zu bringen, wird für Marken Zeit und Geld für kreatives Schaffen immer schwerer zu rechtfertigen.
  • Durch die bessere Datenverfügbarkeit (z.B. durch Edited) können Unternehmen wie Lesara gut analysieren, was sich auf Drittplattformen verkauft. Warum also selbst kreativ werden oder Services wie WGSN nutzen. Das gab es früher mit Store Checks auch. Durch digitale Services sind diese Informationen besser und billiger für eine breite Masse verfügbar.

Heißt für mich, dass Mode und Looks für die breitere Masse in Zukunft noch homogener werden. Pessimistisch, aber in meinen Augen eine logisch Schlussfolgerung der aktuellen Marktentwicklung.

So. Und wer jetzt noch wissen möchte, was morgen hip ist – hier die Einschätzung von Sarah Owens, eine Trend Forecasterin bei WGSN.

Take the current athleisure trend, where everyone from Kate Hudson to Beyonce has a line of high-fashion fitness clothes, and sweatpants are just as likely to be seen at start-up offices as they are at the gym. Owen points out that it was easy to see this coming if you were paying attention to the booming gig economy. A fashion trend-forecaster takes a prediction that 40% of Americans will be working from home by 2020 and translates it into real-life fashion consequences, suddenly seeing an increased amount of stretchy cotton in your future wardrobe.

Also: kauft Euch alle schon mal eure Joggins-Hose. Damit laufen wir bald alle rum. #athleisure

Fotoquelle: unsplash.com/@blakesox

Lesara und Niedrigpreis-Strategien im Modehandel

„Competition is for losers“, schreibt Peter Thiel. In seinem Buch „Zero to One: Notes on Startups, Or How to build the future“ erklärt er, wie intensiver Wettbewerb Margen aus einer Branche zieht. Sein Negativ-Beispiel sind US Airlines. In 2012 haben Airlines an einem durchschnittlichen Ticket für $178 nur $0,37 verdient. Eine Rohmarge von 0,2%. Nicht viel. Und die Luftfahrtbranche ist nicht alleine: Lebensmittel, Textil, Consumer Electronic – diese Märkte funktionieren in Deutschland primär über den Preis.

Viele Strategen würden Peter Thiel zustimmen: Reine Preis-Positionierungen sind sehr selten empfehlenswert. Das Problem mit günstige Preisen und übertriebenen Rabattaktionen: Kunden werden konditioniert ihre Käufe nur vom Preis abhängig zu machen. Oder auf die nächste Rabatt-Aktion zu warten. Die Bindung entsteht also nicht zum Unternehmen, sondern zum Preis des Artikels.

Hermann Simon, der Erfinder der BahnCard, fasst im Artikel „Von Aldi und Ikea lernen“ zusammen:

Niedrige Preise und hohe Profite treten nur selten gemeinsam auf. Diese Kombination ergibt sich nämlich nur dann, wenn ein Unternehmen einen klaren, erheblichen und nachhaltigen Kostenvorteil gegenüber seinen Konkurrenten besitzt.

Und was ist heutzutage ein „erheblicher und nachhaltiger Kostenvorteil“? Ist aktuell günstiges Sourcing in Asien ein nachhaltiger Kostenvorteil? Wahrscheinlich nicht. Günstiges Sourcing ist für einen Wettbewerber einfacher aufzubauen als eine loyale Basis von Stammkunden – und damit langfristig günstigere Kundenakquisitionskosten.

Vor diesem Hintergrund möchte ich heute einen Blick auf Niedrigpreis-Strategien im Modebereich werfen. Konkret am Beispiel von Lesara. Lesara ist aktuell eines der gehyptesten Unternehmen im Fashion E-Commerce. Sinn oder Irrsinn?

Vorstellung – was ist Lesara?

Lesara sieht sich als digitaler Vorreiter im Bereich Fast Fashion. Gründer Roman Kirsch erklärt gegenüber dem Tagesspiegel:

Für Lesara haben wir uns angeschaut, was in den vergangenen Jahren die größte Innovation im Offlinehandel war. Das waren ganz klar die Themen Fast Fashion und Fast Retailing. Modeunternehmen wie H&M oder New Yorker waren sehr erfolgreich damit, Trends offline zu erkennen und dann in die Geschäfte zu bringen. Dabei waren sie schneller als teure Marken.“

Das Team hat das Prinzip auf den Online-Handel angewendet und wächst damit aktuell stark. Grafisch aufbereitet schaut das so aus.

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Gehen wir einmal entlang der Kette vor und schauen auf die einzelnen Stationen:

Sortiment

„Wir finden international die besten Trends für Dich“ ist eine Umschreibung für „Wir crawlen verschiedene Quellen und schauen uns die Verkäufe auf anderen Plattformen an. Dann entscheidet ein Algorithmen, welche Produkte wir produzieren.“ Im Gegensatz zu anderen Modeshops wird bei Lesara auf Store-Checks vor Ort verzichtet. Durch eine Orientierung an den Verkäufen von anderen Plattformen (Zalando, Amazon, OTTO, etc.), kann Lesara das Bestandsrisiko senken. Produziert werden nur Muster, Schnitte, Farben, bei denen sich Verkäufer relativ sicher sein können, dass auch Nachfrage besteht. Ich mag den Ansatz.

Sourcing

Produziert werden die Produkte in Fernostasien – branchenüblich halt. Lesara produziert in kleinen Mengen, testet die Produkte auf der Plattform und ordert bei Erfolg nach. Das Bestandsrisiko durch vorfinanzierte Produkte ist gering.

Das Unternehmen arbeitet mit wenigen Fabriken zusammen, die sich im Reverse-Auktionsverfahren um die Bestellung bewerben. Der Preisdruck wird in der Produktionskette weitergegeben. Spannend am Thema: Zwischen dem Screening, der Kreation von Schnittmustern und dem Abschluss der Produktion vergehen meist weniger als zwei Wochen.

Fragwürdig am Thema ist, wie bei einem solchen Zeitdruck Qualität sowie soziale und ökologische Mindeststandards eingehalten werden sollen. Irgendetwas fällt runter, wenn am Ende ein niedriger Preis rauskommen soll. Roman weist (zurecht) darauf hin, dass dies kein reines Problem von Lesara ist. Es ist ein Problem der Gesamtmodebranche – vom Discounter KiK bis zu etablierten Marken. Trotzdem nimmt es Lesara nicht aus der Pflicht hier nachhaltiges Wirtschaften zu ermöglichen.

Marketing

Viele großen Mode-Onlineshops sind über Performance Marketing groß geworden. Bei einem Modell „Lesara“, was ein Kleid für 20€ verkauft, funktioniert kein CPO von 20€. Klassische Kanäle wie SEA sind damit herausfordernd. Denn: um das Keyword „Kleid“ oder „Kleid günstig“ gibt es trotzdem einen hohen Wettbewerb.

Lesara ist gezwungen andere Werbekanäle zu finden. Auf der K5 beschrieb Roman Kirsch die Wahl der Werbeplätze als „low price, low perceived quality“. Ergo: Banner auf Gaming-Seiten, etc. Als Ansatz auf jeden Fall nachvollziehbar. Spannend wird wie gut Lesara Bestandskunden aktivieren kann. Dafür spräche ein hoher direkter Traffic-Anteil. Dieser ist aktuell bei Lesara noch nicht zu erkennen. Der Traffic-Mix schaut für einen Shop klassisch aus: mit ca. 60% gekauftem Traffic. Marketing – bleibt wohl eine große Herausforderung.

Operations

Schaut man sich Kundenerfahrungen im Netz an, so kommen bei Nutzern Lieferzeiten, Retourenhandling und Kundenservice schlecht weg.

Entscheidend für meine Bewertung ist weniger die absolute Bewertung, sondern die Relation zu Wettbewerbern wie bonprix oder kik.de. Hier gibt es noch Nachholbedarf. Allerdings kann man einer jungen Firma mit sehr hohem Wachstum nicht erwarten, dass alles von Start perfekt klappt. Ich vermute die Operations-Probleme werden in den Griff zu kriegen sein.

Einschätzung und Ausblick

Entlang der Wertschöpfungskette hat Lesara überall spannende Ansätze, v.a. im Bereich Sortiment und Sourcing. Sind dies nachhaltige Wettbewerbsvorteile? Glaube ich nicht.

Mit einer besseren Verfügbarkeit von Daten sowie Anbietern wie Edited wird das Wissen über Wettbewerber-Verkäufe einfacher zugreifbar. Sourcing wird mit einer weiteren Öffnung des chinesischen Marktes für westliche Firmen (wahrscheinlich) noch einfacher.

Und damit bleibt bei Lesara das Größenspiel: schafft es das Unternehmen schnell genug auf so große Umsatz- und Kundenzahlen zu kommen, dass Skalenvorteile greifen und das Modell über Bestandskunden wachsen kann? Kein sexy Ausblick.

Aber bei allen Herausforderungen dieser Niedrigpreis-Strategie: ich habe eine Sympathie für Unternehmen, die in diesem Umfeld ambitioniert arbeiten. Warum? Durch die engen Margen sind Mitarbeiter des Unternehmens gezwungen bei der Prozessgestaltung kreativ zu sein. Der „übliche“ Weg funktioniert oft nicht. Er ist kostenseitig nicht abbildbar. Und wer weiß: vielleicht ergibt sich aus diesen kreativen Prozessen über die Zeit in Summe genau der Wettbewerbsvorteil, den Lesara braucht.

Update: Ergänzend die Diskussion zum Beitrag auf Facebook. Dank an Mark Steier.

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Fotoquelle: unsplash.com/@artificialphotography